大众网·海报新闻记者 梁雯 逯禹涵 张建 淄博报道
今年前10个月，华鲁集团经济指标再创历史新高。据估算，集团实现营业收入314亿元、利润总额首次突破80亿元关口，同比分别增长60%和239%。
2021年是“十四五”规划开局之年。华鲁集团乘势而上、只争朝夕，全面吹响了深化改革的“冲锋号”。华鲁集团提出，不仅要高质量完成国企改革三年行动“规定动作”，创造性开展好“自选动作”，还要主动加压，力争在深化国企改革中发挥示范引领作用。
华鲁集团党委书记、董事长樊军表示，“华鲁集团因改革而生、顺改革而兴，改革是华鲁集团与生俱来的基因，要勇做排头和标兵。”
12月8日，“国企改革看山东”新闻媒体走进山东国资国企主题采访活动采访团来到华鲁集团，探究华鲁集团改革成功经验。
五高两低、优化结构，各项指标显著提升
改革催生动力。华鲁集团发展整体呈现“五高两低”特征，即主业占比高（主业资产占比99.3%，主业营收占比99.97%）、资产证券化率高（混改资产占比97%，整体资产证券化率92%）、盈利水平高（总资产报酬率18.3%、净资产收益率24.4%，均位居省属企业首位）、上市公司市值高（市值700亿元）、中长期激励覆盖面高（上市公司股权激励全覆盖，中长期激励企业覆盖面已达61%），资产负债率低（负债率37.97%，在省属制造业企业最低）、融资成本低（综合融资成本3.3%）。
樊军介绍，华鲁集团用占省属企业1.2%的资产总额，贡献了占10%的利润总额、12%的净利润、15%的归母净利润，继续保持了营收增长大于资产增长，利润增长大于营收增长，现金流增长大于利润增长的良好发展态势。
“硬指标”抢眼，“软指标”也是颇为出色：2020 年，华鲁集团党建工作考核、领导班子考核均获“优秀”评价，经营业绩考核获得A 级；国企改革述职问询继2019 年获得“优秀”评价后，2020 年又跻身“优等次”，位列省属企业第二名。国企改革三年行动任务得分名列省属企业第一；集团下属的华鲁恒升、新华制药、鲁抗医药三家上市公司全部入选山东省重点培育支持的“十强”产业集群领军企业。
这是华鲁集团改革发展的成果，更是高质量发展再出发的底蕴。
敬畏市场、放权松绑，让听得到炮声的人自主经营
“企业要想发展好，生产关系就一定要适应生产力发展状况”，樊军表示，“作为国有资本投资公司，授放权体制是生产关系的重要组成部分，要让子公司成为真正的市场主体、经营主体，就必须真正做到授权放到位、接得住、管得好。”
近年来，华鲁集团把国有资本授权经营体制改革作为打造科学生产关系的重要突破口，持续打造价值型总部，明确了总部“定战略、管大事、造环境、控风险”的管控定位，建立了以战略目标和财务效益为主的管控模式，实行大部制小总部，一人多岗、一岗多责、一专多能、AB角互补，8部、2室、37人的工作团队精简高效。“按照清单化管理理念，我们制订了10大类43项母子公司权责清单。”樊军介绍，“清单内事项分类授权，清单外全部放权，不教农民种田、不教工人做工，充分尊重子公司的法人财产权和经营自主权，让听到炮声的人自主经营。”
华鲁集团坚持将党的领导嵌入公司治理，真正将党委“把方向、管大局、促落实”作用与董事会、经营层等依法依章履行职能、开展工作统一起来，不断完善公司治理体系。目前，集团和子公司均实现了“党建入章、前置研究”和“双向进入、交叉任职”，“党委书记董事长一肩挑”。完善了党委会、董事会、总经理办公会议事规则和21大类120项决策审议事项清单，各类治理主体的权责边界更加清晰。董事会基本实现了应建尽建，外部董事占多数企业达到95.8%。
“我们还重点抓住了六条主线，即：党建组织线抓领导班子，财务管控线抓财务总监，决策线抓董事监事，风险管理线抓总法律顾问和安全总监，合规线抓纪委书记和总审计师，重大信息线抓董事会秘书，形成了闭环的决策、执行、报告、监督体系。”樊军自豪地表示，“规范治理、清单管理，国资授权自然接得住。”华鲁集团决策质量明显提高，近三年决策建成的总投资额近80亿的14个投资项目，与可行性研究报告比，实际投资节约10.6%，实现营收增长3%，实现利润高出99.4%，项目干一个成一个，个个都很有竞争力。
“子公司有大有小，管理能力有强有弱。授权事项决不能一授了之，必须要定期评估、适时调整。”面对这一情况，华鲁集团坚持规范、有序、分类授权放权，在统一对子公司进行战略规划、企业章程、重大投资、年度预算、领导班子任免、主要负责人考核以及审计、风险等管理的基础上，依据企业规模、投资类型、管理能力等，实施“分类授权”管理，定期评估效果，动态调整授权事项，确保“放而有控、管控到位”。创新“大监督”格局，统筹推进纪检、巡察、审计监督资源共享，建立高效运行机制。将科技创新、投资经营、国企改革等重点工作纳入考核体系，推动重大决策落实落地。樊军表示，“另外，我们还在集团范围内主推资源协同、业务协同、财务协同、经验协同，今年以来协同创效达6.8亿元，有效实现了整体利益的最大化。”
聚焦主业、深耕细作，将最擅长之事做到极致
心无旁骛攻主业，稳扎稳打谋发展。
作为国有资本投资公司，华鲁集团坚持充分发挥“投资、融资、整合、创投”功能，心无旁骛深耕高端化工、生物医药、生态环保三大主业，通过产权转让、清算注销等方式，实现僵尸企业清零，优化提升了资产质量；通过规范清理集团医药主业二级“壳公司”，实际管理层级压缩至三级，提升了管控效能。“三供一业”分离移交及维修改造任务、退休人员社会化管理移交任务和非主业企业清理退出任务全部完成，企业轻装上阵，快速发展，集团国有资本保值增值率达到231.3%，当前主业资产和主业营收占比更是高达99.3%和99.8%。
“心无旁骛攻主业”，这是华鲁集团的信念。华鲁集团如是说，如是做。
自2017年以来，集团投产的新项目全部集中于主业并已全面达产达效，今年前10个月贡献利润超32亿元，占比40%。10大项目全部列入山东省新旧动能转换项目库优选项目和省重点项目，计划总投资212亿元，目前已完成123亿元，完成投资计划近60%，一批重点项目已经达产达效。其中，化工板块“本地高端化、异地谋新篇”战略成效显著，荆州第二基地已破土动工，德州本部己内酰胺、精己二酸和碳酸二甲酯项目已建成投产，强势进军新能源新材料领域。
华鲁集团坚持将创新作为支撑发展的硬核力量，不断完善创新激励机制，从生产批件获得、仿制药一致性评价、科技创新投入、新工艺新技术研发、国际注册认证、获得发明专利六个维度，将创新工作整体纳入子公司负责人年度业绩薪酬考核，有效激发了各公司创新投入的积极性。“十三五”期间，集团研发投入近42亿元，研发投入平均增长超22%，各类创新成果是“十二五”的2.5倍。今年前10个月累计研发投入高达13.4亿元，同比增长62.2%。“四新”产业收入占比31%，同比增长10%。集团目前已拥有87名省级以上高层次人才，形成了“10大院士挂帅搞创新，10大研发平台齐发力”的创新发展格局，现有10个国家1类重大新药和60个高端仿制药正在加速研发，21个产品、30个品规通过了仿制药一致性评价。
“新能源汽车锂电池电解液制造关键技术取得重大突破，已实现产业化生产并稳定产出电池级（最优级）产品，占据国内60%市场。”樊军介绍说，“科技创新的成果正在快速显现”。
以混促改、利益捆绑，让新体制新机制塑造发展新优势
“混改，只是手段；发展，才是目的。”樊军强调。华鲁集团按照“聚焦主业、完善治理、强化激励、提高效率”十六字方针，一企一策，以混促改，着力解决企业发展活力不强、动力不足、效率不高的问题。截至2021年10月，集团混改企业户数、资产占比分别为88%、97%。
在上市公司层面，华鲁恒升、新华制药、鲁抗医药3家上市公司股权激励已全覆盖，其中，华鲁恒升已实施二期股权激励，新华制药准备实施第二期股权激励。万博化工实施了超额利润提成，骨干员工无一人离职，干事创业激情得到进一步增强。前三季度，华鲁恒升利润总额在301家化工类上市公司中由2020年底的第8名提升至第3名，总资产报酬率由第74名提升至第3名。
“在非上市公司层面，我们以‘引进战略投资者+员工持股’方式进行混改。目前，符合条件的集团二、三级权属企业中实施中长期激励的企业覆盖面超过61%，充分激发了核心骨干人才的积极性和创新活力。”樊军表示。省环科院作为华鲁集团唯一一家“事改企”的主业单位列入国家第四批混改试点单位，于2020年底提前一年完成混改，核心骨干员工249人出资1.4亿元，持股比例30%，达到政策的最高上限，员工面貌焕然一新，干事创业激情有效提升。今年前10个月签订合同额9.72亿元，较2019年同期增加69%。“混改只是第一步，我们力争用3-5年的时间推动省环科院IPO上市，成为山东国资系统环保上市‘第一股’，借力资本市场链接高端要素、创新产业资源，引领和带动更多山东环保企业发展壮大。”谈起省环科院的未来，樊军信心满满。
其实，让这位华鲁集团的“掌舵者”、山东国资国企改革领域“老兵”信心满满的不止于此。近几年，华鲁集团以上市公司为产业整合主体，通过扶持培育非上市主业企业、成熟后适时注入上市公司模式，不断优化集团国有资产布局，稳步提升国有资产保值增值率。樊军表示，“通过这种方式，近几年我们陆续将中化帝斯曼、万博化工、鲁抗生物农药等股权注入了上市公司，集团资产证券化率不断提升。”截至目前，华鲁集团医药主业实现100%上市、化工医药主业资产证券化率达99%、集团整体资产证券化率达92%，这是华鲁集团下一步加速发展的独特优势。
刀刃向内、自我革新，三项制度改革激发内生动力活力
“三不能”问题是企业管理的痛点。华鲁集团充分运用市场化的经营机制，建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制，激发权属企业动力活力，亩产效益大幅提高，人均创利由2015年的6.78万元大幅提升到目前的40万元，增长了490%。
企业要想发展好，离不开想干事、能干事、干成事的干部队伍，但“同龄化、同质化、同城化”是华鲁集团干部队伍建设中的最突出问题。面对这一难题，华鲁集团领导班子解放思想、勇于担当，打出了一系列“组合拳”。“赛马不相马，谁能干谁来干。我一直相信，市场是最好的练兵场，长江后浪推前浪，一代更比一代强。年龄不是问题、经验也不是阻碍，以业绩论英雄，凭业绩用干部，只要给出赛道、给出舞台、勇于放手，一定会有优秀年轻干部脱颖而出。”樊军的话语掷地有声。
在先进理念和强大魄力双重加持下，华鲁集团坚持把好苗子放到重点工程、急难险重岗位上经风雨、见世面、壮筋骨。集团于2020年制定出台了《培养和选拔优秀年轻干部十条措施》。同年，集团选拔6名优秀年轻干部充实上市公司高管团队；鲁抗医药和省环科院经理层全体揭榜竞聘；总部管理人员公开竞聘，16名总部人员通过差额竞聘获得选拔任用。目前44户子企业138名经理层成员100%签订契约协议。40岁以下中层干部比例提升至32%。
与此同时，华鲁集团全面推广华鲁恒升“六定”经验（定编、定岗、定职、定责、定员、定薪），“拆庙、撵神、挪椅子”，见真章、动真格、求实效，通过全员竞争上岗和岗职动态转换，实现人、岗、责、薪的科学对应，有为才有位。集团总部工作人员述职成为常态，采用强制排序确定考核等级，考核结果与薪酬增减、职务升降和末位诫勉、解除劳动合同等直接挂钩，考核后5%员工“一年降薪、两年降职、三年辞退”。华鲁恒升30人实施竞聘上岗，占管理人员总数的26%。新华制药已完成了大部制改革和1098个岗位的初步测评。鲁抗医药变革组织架构，取消事业部，改变了过去“屋上架屋、梁上架梁”的管控模式，压缩部室6个、转岗或退出中级管理人员16名。至此，集团管理人员占比在1%以内，总部管理人员仅占比0.22%。近两年来，管理人员“下”的比例达到12.76%，员工“出”的比例达到3.12%，收入“降”的人数比例达到11.42%。
华鲁集团积极发挥“考核指挥棒”作用，实行对标考核和差异化薪酬，对照同行业优秀企业先进水平设置引导类指标，管理人员绩效薪酬占比平均为70%，最高达90%，对标结果与薪酬紧密挂钩。2020年度，子公司负责人薪酬最高相差11倍，下降幅度最高达到30%，真正做到了效益升、薪酬升，效益降、薪酬降。
从严治党、相融互促，以高质量党建引领高质量发展
“党建也是生产力”，华鲁集团党委始终坚持这一工作理念，推动党建服务生产经营不偏离，用高质量党建引领高质量发展，用高质量发展成果检验党建工作效果。
连续三年开展常态化党建攻坚活动，实施党建攻坚项目400余项，解决生产难点堵点问题600 余个，创建“党建+”特色党建品牌140余个，过硬支部比例已达113个，占比达80.1%，今年以来，累计降本增效过亿元。2021年，集团有4人分别荣获“全国优秀共产党员”“全国脱贫攻坚先进个人”“山东省优秀共产党员”“山东省优秀党务工作者”称号。
集团上下全面建立“第一议题”制度，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，牢记“国之大者”，增强政治判断力、政治领悟力、政治执行力。积极响应党中央国务院“六稳六保”政策，全力落实稳就业的要求，今年以来，已招聘1265人，超额完成招聘计划；全力落实稳金融的要求，10月末负债率37.97%，在省属制造业企业中最低；全力落实稳投资的要求，完成年度投资超50亿元，再创历史新高；全力落实稳外贸的要求，出口创汇近5.5亿美元，同比增长26.4%。
持续推动全面从严治党纵深发展。建立目标责任制，把原则规定转化为可考核、可量化的“刚性标准”。推进“三不”机制，紧盯“关键少数、重点领域、重要岗位、关键环节”，保持高压态势。建立督导考核制，考核结果与各公司领导班子成员任免、薪酬、奖惩“三挂钩”。2020 年，华鲁集团出台《全面从严治党主体责任清单》；2021 年，出台《履职行为容错免责清单》。“不能让实干者受委屈”，樊军表示，“我们要为敢于担当者担当！”
今年以来，华鲁集团党委紧密结合党史学习教育，连续举办了庆祝建党100 周年职工文艺汇演、集团“两优一先”表彰、唱红歌诵经典比赛、党史知识竞赛、领导班子讲党课等活动，扎实推进“我为群众办实事”实践活动，解决了一批生产经营难点问题及就餐、停车等职工关心关注的热点难点问题，让党史学习教育深入基层、深入职工、深入人心，引导广大党员干部学史明理、学史增信、学史崇德、学史力行，把听党话、跟党走的真挚情感，转化为推动集团高质量发展的实际行动。
任重而道远者，不择地而息。樊军表示，华鲁集团将充分发挥国有资本投资公司改建效能，把握新发展阶段，贯彻新发展理念，融入新发展格局，“十四五”再造一个新华鲁，争做高质量发展的典范。
